Одной из проблем, с которой вы, вероятно, столкнетесь, занимаясь разработкой цифровых предложений, является то, что сложно точно определить, какие именно цифровые предложения представляют бо́льшую возможность для вашей компании. Вам нужно начать разрабатывать цифровые предложения сейчас, чтобы выяснить свои возможности — и защититься от дестабилизаторов [дизрапторов]. Успешное цифровое предложение использует возможности цифровых технологий для предоставления решения проблемы или вопроса, которые клиент, как правило, ясно не сформулировал. Оно представляет собой пересечение между тем, что клиенты желают (даже если они еще этого не знают) и тем, что цифровые технологии делают возможным.
Поиск этой точки пересечения является вызовом по двум причинам.
Во-первых, большинство компаний имеют небольшой опыт воображения того, какие решения они могут разработать с цифровыми технологиями. Они еще учатся тому, что вездесущие данные, бесконечное коннективити и огромная вычислительная мощность делают возможным.
Во-вторых, клиенты часто не представляют что они хотят, пока у них этого нет. Стив Джобс, как известно, заявил, что не спрашивает клиентов чего они хотят, потому что он знает лучше, чем они. Таким образом, благодаря нестандартному мышлению, а не из-за растущего потребительского спроса, появился iPhone, так же, как это сделали Uber, Facebook и Airbnb. Компании, пытающиеся решать проблемы клиентов, имеют ограниченное представление о том, что именно клиент сочтет ценным.
Итерация в поисках пересечения того, что цифровые технологии делают возможным с тем, что клиенты купят, — это процесс “тестируй-и-учись” (test-and-learn). Цифровые предложения хорошо подходят для мгновенных тестов и извлечения знаний, т.к. они создаются на основе ПО. Кодеры могут разработать MVP, выпустить его для клиентов или тестовой группы и получить немедленную обратную связь. На основе обратной связь компания может быстро улучшить или забраковать продукт.
Компании, стремящиеся разработать жизнеспособные цифровые предложения, используют этот подход. Они поощряют широкомасштабные эксперименты через события вроде хакатонов или других соревнований через специальные возможности финансирования вроде внутреннего kickstarter.com или процесс рассмотрения предложений типа “бассейна с акулами” [”shark tank”]*, а также через новые организационные юниты типа лабораторий инноваций и юнитов цифрового бизнеса. Они узнают о желаниях клиента через отрисовывание клиентских путей, ко-инновации с ключевыми клиентами, релизы код и мониторинг обратной связи от клиентов.
<aside> <img src="/icons/star-of-life_lightgray.svg" alt="/icons/star-of-life_lightgray.svg" width="40px" /> Shark Tank — это американское шоу, где предприниматели делают бизнес-презентации для панели из пяти венчурных инвесторов, называемых в программе “акулами”, которые решают инвестировать ли в эти компании.
</aside>
Получение знаний из экспериментов зависит от распознавания того, что не работает и перенос ресурсов на то, что может быть успешным.
Как говорит Франс ван Хаутен, бывший CEO Philips:
Когда мы делаем большие — на 50 миллионов долларов — ошибки, это обычно потому, что мы убиваем что-то слишком поздно. Это типичная проблема инноватора.
Отдельные личности и бизнес-юниты должны делиться свои знаниями. Иначе множество людей внутри компании может инвестировать в похожие эксперименты, чтобы усвоить один и тот же урок.
Успешные цифровые бизнесы имеют природную способность экспериментировать с потенциальными предложениями, так они могут узнавать что они могут делать и чего хотят клиенты. Они конфигурируют людей, процессы и технология для объединения экспериментов с цифровыми предложениями в их ДНК. Делая так, они развивают строительный блок, который мы называем shared customer insights, определенный как организационное обучение тому, за что клиенты захотят заплатить и как цифровые технологии могут удовлетворить требования клиентов.
<aside> <img src="/icons/microscope_lightgray.svg" alt="/icons/microscope_lightgray.svg" width="40px" /> Кейс Schneider Electric
</aside>