Традиционно, компании ожидали от менеджеров знания как достигать бизнес-целей и инструктировать других что им нужно делать. Этот подход может генерировать эффективность бизнеса, особенно когда адресуются хорошо понятные проблемы. Это не способствует инновационности.
Разработка цифровых предложений (и их нижележащих компонентов) меньше зависит от стандартизированных процессов и больше от мгновенных инноваций. Лидеры рассчитывают, что люди будут воображать что возможно сделать и делать так, чтобы это было сделано. Для стимуляции креативного мышления и исследовательской деятельности цифровые лидеры сторонятся предписанных, иерархических процессов в угоду наделения людей полномочиями идентификации, создания и управления цифровыми предложениями. Очень похоже на то, как это делают стартапы.
Наделение полномочиями подталкивает принятие решений к минимально жизнеспособному организационному уровню. Такой способ обеспечивает то, что люди, принимающие решения на самом деле становятся свидетелями влияния их решений. Вместо того, чтобы ждать верхнеуровневого анализа, обсуждений и достижения консенсуса, ЛПР (лица, принимающие решения) могут мгновенно реагировать, когда изменение оказывает вредный эффект на клиента или другого сотрудника. Эти ЛПР также более хорошее положение для того чтобы думать вне рамок — чтобы делать все, что нужно для решения проблемы, а не откатываться к нормальным бизнес-правилам и процессам.
Компании обходят хаос, разрабатывая фреймворк ответственности [Accountability framework], которые определяется как распределение ответственностей (responsibilities) за цифровые предложения и компоненты, которые приводят в баланс автономию и соответствие. Строительный блок в виде фреймворка ответственности устанавливает владение для каждого цифрового компонента.
Чтобы сделать так, чтобы усилия одних команд дополняли (а не конфликтовали) усилия других команд, компании должны аккуратно проектировать ответственности [accountabilities]. Понятные цели, доступ к поддерживающим инструментам и ресурсам, а также важно обилие тренингов и коучинга. Иначе, наделенные полномочиями команды будут развязывать хаос вместо креативности. У вас будут компоненты, но вы вряд ли будете производить конкурентоспособные цифровые предложения.
Т.к. ПО может и должно меняться регулярно, мы думаем о цифровых предложениях и их ключевых software-компонентах как о живых активах. Они стартуют маленькими и простыми, а потом вырастают по мере привлечения интереса клиента. В какой-то момент они могут перестать быть нужными. Чтобы адаптироваться к нуждам клиента и возможностям новых технологий, живые активы требуют внимания — во многих случаях постоянного внимания.
Ключевая роль во фреймворке ответственности — это владелец компонента. Владелец компонента — это команда или человек, который не только ответственен [responsible] за создание ценного компонента, но также за поддержание его качества, стоимостной эффективности и пользы для тех, кто на него рассчитывает (сотрудники, клиенты и/или партнеры) на протяжении всей жизни компонента.
Суреш Кумар, бывший CIO в BNY Mellon, описал владельца компонента как мини-CEO с полной ответственностью [responsibility] за успех его или её продукта. (Неудивительно, что цифровой менеджмент так сложен — в цифровых компаниях много CEO!) Владелец компонента (мини-CEO) управляет одним или более компонентами и ценность, которую эти компоненты генерируют. Концепт прост, но имплементация — нет. Кумар заметил, что только треть его изначальных владельцев компонентов естественным образом стали мини-CEO. Многих, хотя и не всех из них, можно было бы обучить. Доставка замечательных предложений или компонентов — это вызов. Координация индивидуальных компонентов и предложений для соответствия корпоративным бизнес-целям — это еще больший челлендж.
Суть построения фреймворка в принятии ролей и процессов, которые предоставляют достаточно автономии для высвобождения креативности при одновременной фасилитации выравнивания между автономными командами и индивидами.
На основании исследования в компаниях типа Spotify, DBS Bank, CarMax, Norghwestern Mutual, BNY Mellon и других мы идентифицировали восемь ведущих принципов для уравновешивания автономности и выравнивания.